‘Een fusie met PostNL? Never say never'
bpost bestuursvoorzitter Koen Van Gerven. Foto: Nicolas Maeterlinck / HH
Zijn de fusieplannen van Bpost met het Nederlandse PostNL, drie maanden na de spaak gelopen deal, dan toch niet van de baan? ING-analisten voedden de geruchtenmolen na een toelichting van het Bpost-management bij de resultaten van het tweede kwartaal. ‘Het PostNL-hoofdstuk is voorlopig van de baan,’ luidde het. Maar volgens ING zou zo’n fusie begin volgend jaar al op tafel kunnen komen, mits een paar Nederlandse regelgevingskwesties van de baan zijn.
‘Dat is echt niet aan de orde’, reageert Bpost-ceo Koen Van Gerven afgemeten, in zijn kantoor in de Brusselse hoofdzetel. ‘Na de mislukte deal van eind mei hebben we dat hoofdstuk afgesloten. Sindsdien spraken we elkaar niet meer.’ Tegelijkertijd doet Van Gerven de deur niet helemaal dicht. ‘Never say never’. Ik blijf trouwens overtuigd van de ijzersterke industriële logica achter zo’n deal.’
Overtuig ons ook eens.
Koen Van Gerven: ‘Het zou verder gaan dan een consolidatie. Terwijl brieven bij uitstek een nationale markt zijn, is e-commerce veel internationaler. De helft van wat de Belgen online kopen, komt uit het buitenland en veel daarvan komt uit Nederland. In zo’n logica is een Belgisch-Nederlandse thuismarkt zinvol. Qua internationale activiteiten is er geen grote overlap.'
'Bpost en PostNL zijn erg complementair, samen zouden we een groter bereik hebben. Dankzij zo'n platform kan je technologie sneller introduceren en heb je een betere aankooppositie. Bovendien zou het geen verhaal van synergie zijn. We zouden niet onmiddellijk enorme personeelsbesparingen kunnen doen. Een postbode in Aarlen, bijvoorbeeld, gaan we niet plots vanuit Groningen laten vertrekken.’
Toch panikeerden de Belgische vakbonden over de fusieplannen.
‘Alleszins niet over het industriële project, daarvoor gaven ze me zelfs applaus. Ze waren wel bezorgd dat er vreemde dingen zouden gebeuren als Bpost niet langer een overheidsbedrijf zou zijn, met de overheid als hoofdaandeelhouder, zoals dat nu is. Maar dat zal allerminst het geval zijn. Want de overgang van een overheidsbedrijf naar een gewoon bedrijf is bij wet vastgelegd. Aan de verworven rechten van het personeel zal in zo’n scenario niet geraakt worden.’
De deal liep uiteindelijk spaak omdat oud-minister van Overheidsbedrijven Jean-Pascal Labille (PS) in de media gelekt had. Hoe moeizaam verloopt uw samenwerking met uw raad van bestuur, met een sterke PS-aanwezigheid?
‘De houding van de betrokken personen vind ik onverantwoord, maar ik doe niet aan collectieve stigmatisering. Ik begrijp dat de FSMA een onderzoek voert, waar wij onze volledige medewerking aan hebben toegezegd. Ik heb een zeer professionele raad van bestuur die, soms in zeer delicate dossiers, altijd haar verantwoordelijkheid heeft genomen. Dit incident heeft die werking absoluut niet beïnvloed.’
De jongste jaren boekte u flink wat efficiëntiewinst bij Bpost. De postbodes werken aan een strak ritme, soms in onzekere statuten. Toch bewaarde u de sociale vrede. Hoe slaagde u daarin?
‘Die traditie van sociaal overleg bouwden we op in de loop der jaren. Maar laten we er ook niet flauw over doen: het natuurlijke personeelsverloop helpt ons. Heel wat mensen gaan met pensioen, waardoor we efficiëntiewinst kunnen boeken zonder grote sociale problemen.’
Maar op die strategie kan u toch niet eeuwig teren?
‘Oh, maar 38% van onze werknemers zijn ouder dan 50 jaar. (lacht) Mezelf incluis. Los daarvan zijn de vakbonden ook niet gek. Ze beseffen dat de wereld snel verandert. We zijn heel open en nemen hen mee in onze strategie. Uiteraard is het dramatisch nieuws dat de brievenmarkt afkalft en zullen onze mensen flexibeler moeten zijn. Een weekenddag begint meer te lijken op een weekdag bij Bpost. Maar het goeie is dat er nieuwe markten opduiken. We kunnen onze werknemers hoop geven en bewijzen dat dit bedrijf een toekomst heeft.’
De krimp in de brievenmarkt wordt alvast ruim gecompenseerd door de groeiende pakjesmarkt. In het tweede kwartaal leverden jullie 18,3% meer pakjes aan huis dan een jaar geleden, de sterkste volumegroei ooit.
‘Absoluut. We geloven bovendien dat er nog flink wat groeimarge is. In ons land spenderen de Belgen 5% van hun uitgaven via het internet. In Duitsland en Nederland is dat al 10%, in het Verenigd Koninkrijk 20%. Het zal misschien wat meer tijd vergen, maar ik geloof dat de Belgen e-commerce nog meer zullen omarmen.’
Shopt u zelf online?
‘Regelmatig. Elke week koop ik een vijftal zaken. Mijn inktpatronen, bijvoorbeeld, net als mijn printpapier. Ik laat dat meestal thuis leveren. Op dat vlak ben ik een normale gebruiker. Als we mensen vragen hoe ze hun pakje geleverd willen krijgen, antwoordt meer dan 70% ‘aan huis’. Omdat thuislevering nog heel belangrijk is, zijn we gestart met zaterdag-, zondag- en avondleveringen. We weten uit onderzoek dat hoe meer mensen kopen op internet, hoe meer keuze ze willen hebben in de leverwijze.’
Waar werken jullie nog aan?
‘We zijn net gestart met ‘bringr’, een soort Uber-platform om pakjes te vervoeren. Mensen die pakjes willen verzenden en anderen die ze willen vervoeren, kunnen zich daar registreren en elkaar ontmoeten. We willen disruptie niet alleen als een bedreiging zien, maar ook omarmen.’
Maar op die pakjesmarkt zit de concurrentie ook niet stil. Denk aan de overname van Kiala door UPS.
‘Dat is juist, maar UPS of DHL zijn niet echt grote spelers op de consumentenmarkt, zoals wij. Om daar sterk te zijn, heb je voldoende densiteit nodig. En in die "last mile" zijn wij in ons land relevanter dan die grote kanonnen. Maar als ik zie wat er op ons afkomt, denk ik wel dat ons verdeelnetwerk flexibeler moet worden.’
Hoezo?
‘We hebben nu één robuust verdeelnetwerk, dat elke dag elke brievenbus aandoet. In de toekomst evolueren we naar een ecosysteem van verschillende netwerken. Mensen willen hun pakje niet op een standaard moment krijgen, ze eisen flexibiliteit. Dan kan je niet zeggen: ‘sorry, dat gaat niet, want we passeren alleen om 15 uur aan uw deur.’ Ik geloof in een combinatie van levermethoden. Voor de levering van pakjes op zondag, bijvoorbeeld, werken we met een privépartner.'
'Een ander voorbeeld: er zijn witgoedbedrijven die willen dat we niet alleen wasmachines leveren, maar ze ook aansluiten. Dat kan niet binnen ons standaardnetwerk. Maar als een vraag interessant genoeg is, zullen we een antwoord moeten vinden. Eén van onze filialen levert aankopen bij Vandenborre binnen de twee uur aan huis.'
'Ga eens naar Londen of New York: daar wordt al 24 uur per dag binnen de twee uur geleverd. Ik zeg niet dat dat in ons land de standaard wordt, maar het kan een premium aanbod worden. Kunnen we dat met ons huidige netwerk? Neen. Wil ik dat kunnen, om alle klanten te houden? Ja. We moeten openstaan voor innovatie als we relevant willen blijven.’
Hoe doet u dat?
‘Door af en toe onze neus buiten te steken. Ik was de afgelopen jaren drie keer in Silicon Valley. We hebben in september een studiereis gepland waarbij tien werknemers start-ups bezoeken in New York en Silicon Valley. Niet alleen om ideeën te zien, maar ook om de mentaliteit te beleven.’
Wat viel u het meest op in Silicon Valley?
‘Ten eerste: het belang van snel te starten. Daarom sluiten we ook meer partnerships dan vroeger, zoals met de Hasseltse start-up ‘City Depot’, waar we meerderheidsaandeelhouder zijn. En ten tweede: het belang van snel te stoppen. ‘If it doesn’t work, kill it’. Maar dat is heel moeilijk voor Europeanen. (lacht) We hebben de neiging als iets niet goed gaat toch uit te leggen dat het goed gaat.’
Is Bpost innovatief genoeg?