Sinds 1980 heeft Philips, één van de grootste bedrijven van Nederland, leiders gehad die het bedrijf niet hebben laten groeien. Afgelopen week was er een dieptepunt met de verkoop van de basis waar het hele bedrijf op gebouwd was door de gebroeders Philips: de lampen en licht divisie van Philips. Hoe kan dit?
Hoe kan het dat Philips geen strategie heeft die groei en een positief rendement geeft? Hoe kan het dat Philips leiders heeft gekregen die het bedrijf, de klanten, de leveranciers en de aandeelhouders niet verder hebben geholpen? Wat hebben de raad van commissarissen de afgelopen jaren gedaan? Hoe kan het dat bedrijven die afgesplitst worden van Philips wel succesvol kunnen worden en kunnen groeien?
Of zijn de commissarissen en de leiders van Philips juist briljant bezig om zoveel mogelijk geld uit het bedrijf te krijgen en alles voor de hoogste prijs te verkopen? Omdat de Philips organisatie ze gebracht heeft waar ze nu zijn en ze nu op eigen benen veel verder kunnen komen. Is Philips juist een hele succesvolle bouwer van nieuwe bedrijven en is dat de kracht van de Philips organisatie? Het verkopen van de licht divisie voor miljarden euro’s is daarbij een strategische meesterzet van de huidige leider, Frans van Houten, van Philips?
Laten we eens analyseren welke briljante of beschamende leiders Philips de laatste jaren sinds 1980 heeft gehad?
Nico Roodenburg (ceo van 1977-1981) was de eerste Philips-president die een grootscheepse sanering in de consumentenelektronica doorvoerde. In 1980 sloot hij talloze, veelal kleinschalige fabrieken in heel Europa, tegen het verzet van overheden en vakbonden in. Rodenburg was echter te zachtmoedig van aard en kon de druk van zijn baan niet aan. Hij stopte na 4 jaar.
Wisse Dekker (ceo van 1982-1986) ?dankte het presidentschap aan zijn rol bij het binnenhalen van een order voor telefooncentrales in Saoedi-Arabië (in 1977) en aan het falen van zijn voorganger Rodenburg. Dekker deed veel aan public relations en verkeerde graag met Europese industriëlen. Hij liet Philips deelnemen in talloze joint-ventures die vrijwel alle mislukten. In 1986 stapte hij op en werd hij president-commissaris (tot 1994).
Cor van der Klugt (ceo van 1986-1990)? bracht de losgeslagen Amerikaanse Philips-dochter NAPC, die veel te onafhankelijk van Eindhoven opereerde, weer binnenboord. Hij zag zich genoodzaakt de enorme prijserosie, als gevolg van een goedkope dollar en yen, te bevechten door de verkoop van nogal wat bedrijfsonderdelen. Van der Klugt ontpopte zich echter als een eenzame wolf, die de greep op het concern verloor. In 1990 werd hij door president-commissaris Dekker afgezet na een drastische terugval van de resultaten en mede als gevolg van een affaire met zijn secretaresse.
Jan Timmer (1990-1996)? ontsloeg 50.000 mensen en redde Philips van een faillissement door de ‘Operatie Centurion’. Timmer bleef echter te veel geld besteden aan presidentiële projecten en slaagde er niet in een nieuwe strategie te ontwikkelen. Onder zijn leiding leek het concern desondanks de goede weg te hervinden, wat bleek uit oplopende resultaten in de jaren 1993-1995. Maar in 1996 volgde weer een terugval, als gevolg van miscalculaties en onvoldoende financiële sturing. Datzelfde jaar nam Timmer afscheid als president. Hij raakte vrijwel onmiddellijk daarna in conflict met zijn opvolger Boonstra.
Cor Boonstra (ceo 1996-heden) beslechtte het conflict met Timmer in zijn voordeel door diens benoeming tot president-commissaris in februari 1997 te blokkeren. Hij reserveerde grote bedragen voor reorganisaties en hervatte het verkopen van bedrijfsonderdelen. Hij halveerde de staf en bond de strijd aan met de door hem verguisde Philips-cultuur. Hij verhuisde het hoofdkantoor naar Amsterdam en wilde jonger management van buiten halen. Zijn strategie was vooral gericht op het vergroten van de shareholders value en op een gedeeltelijke opsplitsing van het concern. Zijn bekende metafoor voor de Philips organisatie was is dat het een boord spaghetti en hij een bord van asperges wilde hebben. Oftewel dat Philips een overzichtelijk bedrijf zou worden met een duidelijke business units en organisatie structuur. Verder is hij bekend geworden omdat hij met voorkennis in aandelen aan het handelen was en daar op zijn afscheids feestje van Philips door justitie voor werd aangeklaagd.
Gerard Kleisterlee (ceo van 2001 tot 31 maart 2011) een man die zachtaardig en empathisch oogt, maar tegelijkertijd meedogenloos kan zijn. Een man ook, die na bijna negen jaar Philips als onbetwiste leider te boek stond en de regie in handen neemt. Geduldig was hij eveneens. Door een jarenlange periode met zorgvuldig geplande, forse desinvesteringen en koersveranderingen had hij Philips veranderd. Hij verkocht grote bedrijfsonderdelen zoals de beeldbuis- en chipactiviteiten. Daarnaast sneed Kleisterlee in de kosten om inefficiënties uit de organisatie te houden. ??Gerard deed met Genlyte en Respironics in de gezondheidszorg de twee grootste aankopen in de geschiedenis van Philips. De topman wist niet te voorkomen dat Philips in 2008 en 2009 in de rode cijfers belandde. Verder bleek in zijn tijd bij de televisie divisie in Azië prijs afspraken met concurrenten gemaakt te zijn en kreeg Philips daarvoor een grote boete.
Frans van Houten (ceo van 2011 tot nu toe) had lange tijd bij Philips gewerkt en is daarna bij een verkocht onderdeel van Philips ceo geworden, NXP. Daar was hij vervangen omdat de resultaten van het bedrijf waren tegen gevallen. Door Philips was hij terug gevraagd om Ceo te worden. Frans gaf direkt aan dat hij de operationele uitdagingen van Philips wilde gaan aanpakken, wilde investeren in de groei van het bedrijf en een nieuwe cultuur van ondernemerschap en verantwoording wilde installeren.
Nu staat Frans van Houten bijna 4 jaar aan het roer van Philips en 4 keer moest hij slecht nieuws brengen aan beleggers. Ook het laatste kwartaal van 2014 was slecht. Zowel de winst als het bedrijfsresultaat daalden met twee derde in vergelijking met een jaar eerder. Het aandeel Philips daalde ook in waarde vanwege de slechte cijfers. Frans van Houten gaf zelf aan dat Philips nu niet meer op koers ligt om de doelen voor 2016 te halen.
Ik kan zelf de briljantheid van de leiders en hun strategische keuzes voor Philips om Philips gezond te houden en te laten groeien niet ontdekken. Wat vroeger de trots van Nederland was is nu verworden tot een organisatie die langzaam afsterft. Jammer dat de aandeelhouders, raad van commissarissen en leiders van Philips dit hebben laten gebeuren.
Misschien is het nu tijd voor een briljante leider?