Waarom koos u ervoor om bij Aegon te blijven?
‘Ik ben in ons bedrijf bezig met een transformatie. Daar wil ik bij betrokken blijven. Ik zie dat het vaart krijgt: het is een unieke kans daar verder aan te werken. Voordeel is dat Aegon een echt internationaal bedrijf is. Je ziet mensen in de hele wereld. De onderdelen kunnen van elkaar leren. Bijvoorbeeld hoe in Nederland na de crisis de omgeving nog steeds heel gevoelig is, ook wat Aegon betreft. Er hoeft maar weinig te gebeuren en iedereen is in rep en roer. Dat soort elementen kun je overdragen naar Amerika. We zijn als Aegon samen de weg ingeslagen van de transformatie richting dienstverlener. Je ziet dat niet altijd in onze kwartaalberichten, maar de sfeer is echt veranderd. Toen ik aantrad, midden in de crisis, was de sfeer moeizaam. Zo van: wat hebben we fout gedaan? Wat moeten we anders doen? Nu is de sfeer: we kunnen weer trots zijn.’
De financiële sector, waar nu zoveel om te doen is, was nooit een bewuste keuze van Wynaendts, die opgroeide in een diplomatengezin, dat de hele wereld over reisde. De Aegon-baas kreeg veel van zijn onderwijs in het Frans en studeerde aan een Grande École af als ingenieur. ‘Ons gezin had altijd gereisd, ik wilde terug naar Nederland. Ik dacht: als ik het nu niet probeer, kom ik er nooit meer. Ik solliciteerde bij Philips, ABN en Shell.’
Wynaendts moet er zelf ook even om glimlachen: het waren destijds de drie bekendste namen. ‘Je hebt nu ook zoveel meer informatie voorhanden dan toen. Ik kreeg verschillende aanbiedingen, onder meer voor een positie in Assen. Maar ik wilde in Amsterdam wonen. Dus werd het ABN.’
De overstap naar Aegon in 1997 had ook een toevallig karakter: het echtpaar Wynaendts zat toen voor wat inmiddels ABN Amro heette in Londen maar wilde naar Nederland vanwege het schoolsysteem. Een vriend wees op Aegon. Wynaendts: ‘Ik ben geen actuaris, maar als ingenieur kan ik een heel eind met hen meekomen.’ De ingenieur wijst graag op een initiatief van Aegon dat enkele maanden geleden bekend werd: het Venture Fund, waarbij Aegon investeert in beginnende bedrijven in financiële technologie.
Wat vindt u het leukste bedrijf uit dat fonds?
‘Er is een bedrijf dat robo-adviezen levert. Hoe heet het ook weer? Kunnen we die naam al noemen? We willen individueel advies geven aan klanten, maar met 38 miljoen klanten kan dat niet volledig met een adviseur. Zij maken een soort robot die slimme adviezen geeft, waardoor de adviseur alleen nog het allerlaatste stukje van het adviestraject hoeft te doen. NextCapital, zo heten ze.’
U noemde net Aegon niet louter een verzekeraar. Maar banken bieden ook vermogensbeheer en polissen aan.
‘Wij zijn uniek in het bieden van bescherming. Maar bij het invullen van de behoefte om te sparen, maakt het minder uit of je een bank of een verzekeraar bent. Wij hebben trouwens ook een bankvergunning. Ons doel is niet: levensverzekeringen verkopen. Ons doel is het financieel veiligstellen van de toekomst van de klant.’
Banken doen dat ook, maar hebben veel vaker contact met de klant. Hoe gaat u om met die concurrentie?
‘Zij hebben meer “points of contact”, maar wat wij willen bieden is meer relevante points of contact. Als u bijvoorbeeld klant van Knab bent (bankendochter van Aegon, red.), krijgt u alleen relevante alerts. Bijvoorbeeld over een aandeel waarvan u al drie keer de koers hebt opgevraagd. Klanten krijgen enorm veel informatie over zich heen. De vraag is hoe je ervoor zorgt dat die informatie relevant is.’
Krijgt u met alle nieuwe regels en toezicht ruimte voor deze route?
‘De toezichthouder dwingt je te kijken of de klant het juiste product krijgt. Dat is precies onze strategie: meer doen dan alleen producten verkopen. Dan moet je dicht op de klant zitten. Je moet zorgen dat een product niet alleen juist is op het moment van verkoop, maar ook als er iets in de situatie van de klant verandert. Of de markten. Bijvoorbeeld: iemand wil weinig risico nemen. Jarenlang adviseerde je dan om in obligaties te gaan. Maar de rente is nu zo laag dat je je moet afvragen of dat nog wel een goed advies is. Dan moet je tegen de klant kunnen zeggen: wij adviseren u om een ander risicoprofiel te nemen. Met de digitale revolutie is er geen excuus om niet met de klant in contact te treden. Het is wel zo dat regelgeving grote invloed heeft.’
Bijvoorbeeld?
‘In Nederland moet u als u met pensioen gaat, uw hele pensioenkapitaal in een lijfrente omzetten. Je hebt geen keuze om te blijven beleggen, ook niet nu de rente zo laag is. In Engeland is die verplichting geschrapt, maar hier is het besluit erover weer uitgesteld.’
Uw wilt contact met de klant, maar het blijven producten die minder aansprekend zijn dan die van Apple.
‘Ha ha! En dan doet niemand moeilijk over de marge die zij maken! Laatst was ik met mijn kinderen in de Apple-store. We gaan met twee iPhones 6 naar buiten. Twee keer €?699… En nog een blij gevoel ook. Wat mij op de gedachte brengt: hoe gaan we die richting uit, dat klanten blij worden van ons advies?’
Met pensioenen? Dat gaat nooit lukken.
‘Dat is deels waar, maar we kunnen het wel veel beter doen. Zorgen dat je relevant bent. Dat kan met IT, we kunnen nu al zoveel meer dan drie jaar geleden. Het wordt ook goedkoper. Werken met de cloud geeft kansen voor een nieuw verdienmodel. Dan keer ik terug naar wat ik in het begin zei: we moeten geen producten maar diensten verkopen. Ik kan intern niet vaak genoeg herhalen hoe belangrijk het is om een bestaansreden te hebben. Die crisis was leerzaam, het vormt je ook.’