Deel 2:
Peter Boer
'Ik was erachter gekomen dat er iets moest gebeuren. Mijn eerste jaar bij Philips was in die mate een schok dat de besluitvorming was voorbehouden aan een heel klein cluster. Dat er vergaderingen waren waar uitgebreid werd overlegd, maar waarbij een paar dagen later de 'policy' anders werd vertaald.'
'Ik heb toen gezegd dat ik niet meer in de raad van bestuur wilde zitten en gewoon Licht wilde gaan doen. Daarop is alleen besloten om mij van Licht af te halen. Dat speelde overigens toen ik op reis was naar Azië en hier zelf niets van af wist. Om maar aan te geven hoe besluitvorming verliep.'
Wat schortte er aan de raad van bestuur?
'Ik werd geconfronteerd met een raad van bestuur met mensen die allemaal ergens anders hadden gewerkt. De voorzitter van Ahold zat erin, Eustace kwam uit Engeland, er was een mijnheer die van Hewlett-Packard kwam, er was een mijnheer die in Limburg had gewerkt. Die werden geacht als eenheid te gaan werken, maar er was geen teamverband. De motivatie om veranderingen aan te brengen was groot, maar het vermogen om hier coherent leiding aan te geven was gering. Daar behoorde ik zelf overigens net zo goed toe. Ik was alleen de enige die na 31 maanden weer weg zou gaan.'
Wat was uw nieuwe rol toen u van Lighting was afgehaald?
'Ik kreeg geen nieuwe rol toebedeeld. Er werd me alleen gevraagd om meer kennis over de Philips-organisatie te krijgen en ik heb me geconcentreerd op de marketing. Daar werkten we met plusminus honderd reclamebureaus in de wereld, wat we hebben teruggebracht tot twee.'
'Ik ben toen nog breder in de organisatie gaan kijken naar de structuur en de zeggenschap en kwam tot de conclusie dat er in feite een enorm communicatieprobleem lag. Toen de lichtdivisie voor mij een andere lading had gekregen en ik nog een jaar zou moeten rondkijken voordat mijn contract was afgelopen, heb ik gezegd: als ik me nu zo voel als dat ik me voel, ga ik weg. Daarop ben ik op een bepaald moment gevraagd of ik de rol van Timmer wilde overnemen.'
Vrij snel na uw aantreden als president circuleerde een video, waarop u Philips-managers in het Evoluon woedend toesprak. Hoe boos was u?
'Het was niet zo moeilijk om teleurgesteld te zijn. En er was inderdaad een zekere mate van agressiviteit in het begin. Niet dat ik het bewust inzette. Ik was gewoon teleurgesteld over de wijze waarop dingen tot stand kwamen, ook in mensen die voor mij een voorbeeld waren en hun sporen hadden verdiend. En dan waren er ook nog eens twaalfhonderd mensen op het hoofdkantoor, die ook onderdeel waren van een uiterst kritische organisatie.'
'Op het filmpje kon je zien dat ik geen goede stemming had. Maar het hielp wel, ik was er niet ongelukkig mee. Het was niet bekend en het werd niet geloofd in de eigen organisatie dat er zo veel bedrijfsonderdelen waren die geld verloren.'
U stelde ook vast dat Philips een bord spaghetti was. Wanneer werd dit begrip geboren?
'Dat was in de tweede helft van 1996. Timmer was net benoemd als commissaris. Kort na mijn aantreden hebben we in augustus twee dagen met de commissarissen over de strategie gesproken. Toen kwam ik met het voorstel van de opschoonoperatie: hoe veel geld daar voor nodig was, welke desinvesteringen en sluitingen er moesten komen. Dat hele programma is toen goedgekeurd. In die bijeenkomst is dat woord voor het eerst gevallen.'
Kunt u omschrijven wat er destijds bedoeld werd met het bord spaghetti?
(Boonstra haalt een document tevoorschijn, waarop het organisatiemodel van het toenmalige Philips staat. Een matrix met landenorganisaties, een grote hoeveelheid divisies, plus centrale diensten, zoals financiën, etc.)
'Bij Philips hadden we 175 units, we zaten in honderd landen en dan waren er nog allerlei centrale functies. Er zaten bedrijven onder die honderd miljoen per jaar kostten en andere onderdelen waar we geld mee verdienden. En we vonden dat ze allemaal volstrekt zelfstandig waren. Er waren landenorganisaties met een zelfstandige positie. De Philips-man in Australië had een doorslaggevende invloed bij het besluit om bijvoorbeeld een lichtfabriek neer te zetten of niet. En als Licht hiertoe besloot, moest er weer met de landenmanager worden overlegd. Je zag dat er hierdoor spanningen waren en vechtpartijen tussen het eerste, tweede, derde tot en met het vierde echelon leidinggevenden.'
'Het was het falen van de matrixorganisatie. De wereld was kleiner geworden, besluiten moesten sneller. Het was een oude structuur die gebaseerd was op de situatie in de jaren dertig. Mijn voorgangers Van der Klugt en Timmer hadden al ongelooflijk ingezet op het vergroten van transparantie en de performance. Maar beiden konden niet door de leemlagen bij Philips heen breken.'
U had geen Philips-verleden. Dat hielp.
'Als buitenstaander had ik er bijvoorbeeld geen moeite mee om bepaalde zaken ter discussie te stellen, zoals het afstoten van het zwaar verliesgevende Grundig of autoradio's. Maar neem de autoradio's. Zelfs voor mij was het lastig om hiermee te stoppen. Lighting en Consumer Electronics waren eens het hart van de company. Zelf luisterde ik tijdens de oorlog op een Philips-radio naar de Amerikaanse zender. Voor heel veel mensen was het hele proces van desinvesteringen en sluitingen allemaal zeer emotioneel. Ik kwam laatst nog iemand tegen, die me vertelde dat zijn vader tranen in de ogen krijgt bij het horen van mijn naam en dat niet van blijdschap. Ik heb die man dus verschrikkelijk veel pijn gedaan.'
'Maar het moest allemaal veel simpeler. En op het moment dat je hierover gaat twijfelen, wordt het lastig. Die twijfel is er bij mij geen moment geweest.'
Cor Boonstra
Peter Boer
Wat had u in dat opzicht opgestoken in het Amerikaanse bedrijfsleven, bij Sara Lee?
'Ik heb in dat opzicht het geluk gehad dat ik me eerder door organisaties moest heen worstelen. Zowel bij Intradal als later bij Sara Lee kwam ik in bedrijven die van familie-georiënteerd naar markt-georiënteerd gingen. Philips ging in feite door hetzelfde proces. Het was daar in Eindhoven nog ontzettend familie-georiënteerd. En vergeet niet dat ik veel baat heb gehad bij de adviezen van buiten.'
Zoals van Buford Alexander van organisatie-adviesbureau McKinsey?
'Ik wil me liever niet over mensen uitspreken, maar Buford en zijn team hebben enorm geholpen. Je moet een klankbord organiseren, het is echt onmogelijk om zo'n zaak aan te pakken als je niet voortdurend hulp hebt, intern en extern.'
Wat ook hielp was de reactie op de beurs. De koers spoot omhoog na uw aantreden.
'Ik heb me erover verbaasd. We publiceerden moeilijke besluiten en vervolgens explodeerde de koers. Dat gaf een andere duw in de goede richting. De mensen die bezwaren of twijfels hadden, konden niet meer tegen de markten opereren. Dat gaf sturing en zelfvertrouwen.'
'We kregen hierdoor een volkomen andere dynamiek. In de raad van bestuur werd nog wel eens gezegd dat we niet te snel moesten handelen, maar we hadden geen argumentatie tegen het vertrouwen van de financiële markten. Analisten bleven ook maar vragen: wat nu.'
'We maakten ook absurde dingen mee. Bij de samenwerking met Lucent trokken we de stekker eruit, omdat de chipset na een half jaar nog steeds niet bleek te werken. Dat besluit kostte ons 1,4 miljard gulden. Toen we dat nieuws naar buiten brachten, steeg de koers 8% omdat ze niet eerder hadden meegemaakt dat Philips zo kordaat optrad. Er ontstond een mechanisme buiten, waar men binnen de organisatie niet meer tegenop kon.'